[암호화폐/ 가상화폐 프로덕트] 더 모델 - IT 솔루션 영업 프로세스 - 상

 

안녕하세요 최근에는 <더 모델 - IT 솔루션 영업 프로세스>라는 책을 읽고 감명을 받아 오늘은 조금 다른 정보 공유드리고자 합니다. 사실 이 책은 굉장히 영업 프로세스를 세분화되게 쪼개어 놓고, 이 시점에선 이렇게 영업하니 잘 되더라, 안 되더라 하는 사례들을 모아놓은 실용서임에도 불구하고 오히려 영업이라는 직무에 대해 철학적으로 사색하게 하는 울림이 있는 책이었습니다. 더불어 SaaS 솔루션이라는 특정 솔루션을 판매하는 세일스포스라는 회사의 사례였지만, 세상이 점점 더 모바일화, 디지털화, 솔루션화 되어가면서 금융 시장에서 발생시킬 수 있는 영업들에도 그대로 접목시킬 수 있다는 점이 유용했습니다.

 

최근 모든 해외 투자은행들, 가상화폐 거래소들도 모두 본인들의 웹 혹은 앱 플랫폼에서 거래가 가능하도록 IT 기반의 솔루션을 개발하여 해당 제품을 판매하고, 유지보수하며, 제품 안에서 추가 기능을 런칭하는 등, 모든 사업의 중심에는 이제 프로덕트(혹은 솔루션)로 귀결되는 것을 체감합니다. 향후에는 또 어떻게 변화할지 모르겠습니다만서도, 항상 장기 및 단기 트렌드를 따라갈 뿐입니다. 그래서 최근에는 무엇보다도 영업직의 역량 중 1)제품 지식, 2)고객 여정 이해, 3)상담형 영업 (Consultative Sales), 4)영업 사이클 관리 (시장 조사, 리드 생성, 관계 관리, 사업 개발, 클로징) 등이 부각되어 보이는 것 같습니다. 

 

책에서 다루는 솔루션 영업 프로세스는 기본적으로 조직을 먼저 세분화 시킵니다. 마케팅(평가 지표: 인바운드 리드의 수)-> 인사이드 세일즈 (평가 지표: 유망 리드의 수)-> 필드 세일즈/ 아웃바운드 세일즈(평가 지표: 클로징한 딜의 수)-> 커스터머 석세스(평가지표: 해지율)로 분업화되어 연결되는 치밀한 프로세스 관리가 실적 증대 확률을 높이는 모델이라고 소개하며, 이 모델이 너무나 강력하여 저자는 아예 책의 이름을 "더 모델(The Model)"로 지었다고 합니다. 

책에서 소개한 영업 관련 조직에 대한 분류입니다.

1)마케팅 (Marketing)

• 역할: 리드의 획득
• 최근 동향:
  -온라인 채널(웹사이트, 소셜 미디어, 메일, 앱), 오프라인 채널(영업 담당자와의 상담, 콜센터, 점포, DM)에서 마케팅이 맡은 역할은 오케스트라 지휘자. 기존 마케팅 부서의 역할은 상담을 만들 때까지였지만, 이제는 고객 여정 전체를 지원하는 역할.
  -예전에는 마케팅 애널리틱스(마케팅 자동화)가 무료 체험판, 사례집, 데모 동영상 등 어떤 자료를 보고 싶으면 반드시 정보 입력을 요구했지만, 이제는 온라인에 정보가 넘쳐나서 고객에게 주도권이 넘어가는 상황. 따라서 유망 고객에게 어느 정도의 정보는 공개하며 더 자세한 정보가 필요할 때 고객 정보 입력을 요구하는 방식이 주류가 되고 있음.
• 절차: 인지 확대(웹 광고, 톱페이지, 온드 미디어)->리드 획득(웹 콘텐츠, 톱페이지, 세미나)->리드 육성(회원 사이트, 정보 제공 메일, 캠페인)
• 평가 지표: 디지털화가 가장 많이 진행되어 데이터가 많으므로 다수의 평가 지표 보유

2)인사이드 세일즈 (Inside Sales)

• 역할: 리드를 상담으로 전환
  -기본적인 영업 기술 습득 가능: 제품의 특성, 소구 포인트, 차별화 포인트, 상담에서 청취할 항목, 반론 대응

-실적을 남기는 인사이드 세일즈 직원: 그 날의 전화 리스트는 깨끗하게 정리되어 있고, 웹사이트나 기업 정보를 체크하여 사전 지식을 확립하고, 전화 걸 때의 다이얼 스피드, 이력을 남기는 타이밍, 일정 이상은 끌지 않도록 핵심을 좁혀 효율적으로 처리하는 대화 기술 보유.

-리드 할당 운용 규칙: 리드스코어링(상담화율이 높은 리드에게 우선적으로 전화), 사전 정보(어떤 제품의 사양에 대한 페이지를 확인한 리드라면 사전에 제품 지식을 경쟁 제품의 강점과 약점을 염두에 두고 대화), 재활용 리드의 정기적인 발굴, 하루 8시간을 온전히 활용하기 위해 다음날 리스트가 조건별로 명확히 정비, 대상 리드의 정보 머릿속에 넣어두기, 대화 최대시간 정해두기 (상대방이 말하는 것을 좋아할 경우 상담으로 이어지지 않는 대화가 길어질 수 있음)
-매니지먼트에 요구되는 것: 평소 인사이드 세일즈의 전화 내용에 귀기울일 것. 인사이드 세일즈는 스스로 어필하지 못하기 때문에 그대로 두면 수주한 영업사원에게만 시선이 모인다. 

 

시범해서 보이고, 설명해서 들려주고, 시키고, 칭찬해주지 않으면 사람은 움직이지 않는다
- 야마모토 이소로쿠

 

3-a)필드 세일즈 (Account Manager)

• 역할: 상담에서 수주
• 클로징 기술 습득 가능: 인사이드 세일즈에서 넘어오는 리드들을 클로즈해야 하므로, 클로징 기술을 철저히 갈고 닦음.

3-b)아웃바운드 세일즈 (Business Development)

• 역할: 시장 전체 중에 타깃으로 하는 기업과 업종에서 상담 생성
• 고객 발굴 기술 습득 가능: 완전히 흥미가 없는 상대가 관심을 보이게 하는 고객 발굴 기술
• 절차: 파이프라인 vs 포캐스트로 세부적 관리.

-단계 1: 리드 이상, 상담 미만 - "방문해보니 자사의 제품과 서비스로 대응할 수 없었습니다.", "가능성은 있지만 이번 분기는 예산 관계로 어려워 보입니다.", "담당자는 검토하고 싶어 하지만, 회사의 검토 단계에는 없습니다."
=>파이프라인 계산에서는 제외하지만, 정기적인 관리를 빠뜨리지 않고, 상대가 알아차리지 못한 비즈니스 과제를 일깨워줄 것.
(단계 1의 평가: 자사 제품 및 서비스로 해결 가능한 비즈니스 과제를 가지고 있다. 일정 기간 내 의사를 결정한다.)

-단계 2: 비즈니스 과제의 인식
구매 검토 단계에서 불신, 불필요, 부적격, 불급 중 불필요를 돌파하는 단계. 과제를 인식하고, 제품이나 서비스가 필요하다고 이해하는 단계. 과제가 있음을 알아도 해결할 의지가 없으면 진행은 불가함. 영업 활동의 프로세스 중에서 가장 중요. BANT(Budget 예산, Authority 결재권, Needs 필요성, Timeframe 도입 시기)로 결정. 

=>접근 방향:
-과제(예시: 영업 생산 능력이 부족하면 영업 인원을 채용하고 대리점을 확대, 경쟁사와 치열한 싸움이 있다면 경쟁사에 대한 승률 올리기)
->문제점 (현장 담당자가 일상 업무에서 문제로 느끼고 있는 것. 예시: 경쟁사에 대한 자사의 강점을 정리한 자료가 없는 것, 경쟁사가 접근하고 있는 기업을 살피는 구조가 없는 것, 대리점과 상담을 공유하는 구조가 없는 것)
->해결책 (자사의 제품이나 서비스가 제공하는 기능. 예시: 고객과 대리점의 정보를 관리하는 데이터베이스, 웹사이트를 고객이 방문할 때 영업에 통지하는 구조)
->효과 (투자 대비 효과, 정량적/ 정성적)

(단계 2의 평가: 데모, 시제품으로 검증 개시, 타사 제품과의 비교 검토 개시)

 

-단계 3: 평가, 선정

선정 조건은 영업 사원 스스로 만들어 나가는 것. 비용뿐 아니라, 자사의 강점을 살린 제안을 해야 함.

상쇄: 자사와 경쟁사 양쪽의 강점
약점: 경쟁사가 더 우위에 있는 점
차별화: 자사가 경쟁사와 차별화할 수 있는 강점 (이 것이 선정 조건이 되는 상담이 바람직. 자사의 제품 서비스만 아니라 경쟁사의 제품 서비스에 대해서도 확실히 알아야 함)
방어: 경쟁사와 자사 모두 약점이며, 고객의 니즈에 맞지 않음 

(단계 3의 평가: 자사 제품 선정)

-단계 4:최종 교섭, 의사 결정
품의 프로세스. 사장이나 부서장이 OK하면 되는지, 이사회에서 정식 승인을 받아야 하는지 등.
이런 단계에서 상담 기간을 얼마나 줄이느냐는 영업사원의 실력에 달려있음. 성과를 내지 못하는 영업은 대략적인 스케줄로 고객과 합의할 것이나, 뮤추얼 클로즈 플랜을 사용하는 영업은 자사와 고객이 테이블의 같은 쪽에 앉아 절차의 누락을 없애기 위해 협력하고 프로세스에 몰두. 뮤추얼 클로즈 플랜은 자사와 고객이 계약까지 필요한 업무를 리스트업한 일람표. 빠른 단계에서 이 계획을 제시해두면 페이스메이커가 되고 프로세스의 어디에 리스크가 있는지도 쉽게 보임. 핵심은 업무를 시계열로 나열하고 목표일자를 넣어 진척을 확인하는 일. 예상되는 업무와 같이 유익한 정보를 전달하면 오히려 고객은 영업을 제대로 된 사람이라고 평가해줄 것. 

 

4)커스터머 석세스 (Customer Success)

• 역할: 수주한 고객의 유지(SaaS 구독 모델은 매년 재구매가 발생하지 않으면 수지가 맞지 않고, 고객도 솔루션 도입 후부터는 제대로된 성과를 내고 싶어 양측의 이해가 일치하여 도입된 부서). 고객 피드백 수령 후 제품 개발과 마케팅 메시지에 반영. 고객 만족을 높이기 위해 어떠한 자원이나 프로그램이 필요한지 피드백.
• 절차:
  -온보딩(계약 처리, 창구/체제 설명, 서포트 케이스 등록 방법 안내, 트레이닝/ 컨설팅 메뉴 소개, 도입 컨설팅으로 인계 - 담당자: 영업)
  ->도입 지원(고객 목표 공유, 활용 계획, 진척 PDCA, CSM으로 인계)
  ->활용 촉진(활용 플랜 책정, 프로그램 소개, 활용도 체크 - 활용 스코어, 목표 달성도, 케이스 등록 수 등, 성숙도 평가, 고객 만족도 조사, 사용자 모임 안내, 트레이닝/ 컨설팅 추가 제안, 기능 업데이트 설명, 중간 체크인 -담당자: CSM)
  ->계약 갱신 관리(갱신 계약 견적 작성, 견적 제출/ 설명 - 담당자: CSM)
  ->업셀/크로스셀 (신기능 소개, 추가 기능 제안, 활용 대상 부분의 확대 제안 - 담당자: 영업)
  ->테크니컬 서포트 
• 적합 인재:
  -활용 지원, 계약 갱신 양쪽 모두를 잘 해낼 수 있는 사람은 거의 없고 요구되는 인재도, 그 기술도 다름.
  -사내 허브가 될 수 있는 사람이 성공 (영업, 마케팅, 제품 개발에 대한 피드백에 이르기까지 사내의 거의 모든 부서와 커뮤니케이션을 해야함. 내 역할은 여기까지라고 한정하는 타입이나 혼자서 해결하려는 사람은 부적합)
  -고객을 가르치는 것이 아니라 고객에게 배우는 사람(혁신적인 제품, 서비스라고 해도 어느 시점에서 고객은 점차 배우며 성장. 따라서 자신이 성장하지 않으면 순식간에 고객에게 추월. 자신이 알고 있는 것을 가르치는 것이 아니라 고객에게 배우면서 자신을 발전시키려는 마음이 필요)
  -중장기적 이용 확대로 연결할 수 있는 능력을 지닌 인재가 핵심 존재로 더욱 필요. 결국 CSM과 영업은 융합해나가게 될 것.
• 평가 지표: 갱신해야 할 금액, 실제로 갱신한 금액, 갱신해야 할 계약 건수, 실제로 갱신한 계약 건수, 해지율(churn), 활용 스코어 등 고객의 정착을 측정하는 지표, 헬스체크, 업셀/크로스셀, 순수 추천고객 지수